Cuenca Rural

Las empresas de familia afrontan las mismas condiciones externas que cualquier otra: el contexto, la competitividad, la estabilidad de las normas, el cambio permanente, y una larga lista de etcéteras.

Dentro de sus particularidades, entendemos que deben afrontar un desafío clave: cómo construir acuerdos.

Los acuerdos logrados tienen un altísimo valor y su perdurabilidad en el tiempo se convierte en una fortaleza. Los desacuerdos tienen un costo y un impacto en la empresa y la familia que son capaces de destrucciones impensables.

Dice Bernardo Kliksberg: "cuanto más confianza en las relaciones interpersonales, más fluidez en las relaciones económicas y más transacciones son posibles. Cuanto más desconfianza, mayor es el costo del pleito que se paga a abogados, policías, jueces, para proteger el cumplimiento de los compromisos".

Ahora bien, ¿qué acuerdos hay que lograr?
Familias y empresas están conformadas por seres humanos, entonces los primeros acuerdos son de las personas consigo mismas.

El padre deberá preguntarse:

• ¿Qué representa esta empresa para mis hijos, una oportunidad o una obligación?

• ¿Voy a usar mi patrimonio para ayudar a mis hijos a cumplir sus sueños o voy a pedirles que trabajen en la empresa para cumplir los míos?

El hijo deberá preguntarse:

• ¿Es la empresa de la familia lo que quiero para mi futuro?

• Si es así, ¿quiero en el futuro ser socio de mis hermanos y/o de mis primos?

En tanto personas que están vinculadas a través de las relaciones que establecen, los acuerdos también deberán ser interpersonales; primero hacia adentro de la familia y luego entre las familias, si hay más de una.

Deberán acordar cómo se distribuye el dinero de la empresa, a quién se paga, qué se paga, cuánto se paga; cómo será la sucesión, quién ocupará qué lugar y por qué motivos; cómo se distribuirá la herencia y dentro de ella la propiedad de la empresa; cómo se resolverán los potenciales desacuerdos que aparezcan en el futuro.

Pero hasta aquí sólo hemos hablado de una clave: los temas en los que hay que ponerse de acuerdo.

Al menos tan importante como los qué, son los cómo. Importa tanto sobre qué temas se discuta o se negocie, como la forma en la que se lo haga. Las posibilidades de construir acuerdos comprometedores que puedan sostenerse en el tiempo, depende fundamentalmente del proceso de elaboración y formalización de los mismos.

Y muchas veces las soluciones aparecidas en forma de recetas, omiten la atención sobre los procesos.

Por ejemplo: es condición indispensable lograr la convicción de que hay que hablar sobre el futuro de la empresa como paso previo para poder conversar y ponerse de acuerdo en las normas que regularán ese futuro, para después, recién, y por último, concretar la elaboración y firma de un Protocolo Familiar, el documento de validez legal que contiene los acuerdos establecidos. Si no prestamos atención al proceso, lo salteamos, y vamos directamente al resultado final, al Protocolo Familiar; es posible que ese acuerdo no genere los compromisos con la solidez necesaria, y por lo tanto su estabilidad en el tiempo sea dudosa.

Un buen proceso, llegará a la solución y ésta será, más una herramienta para encauzar el crecimiento, que un instrumento para regular conflictos y disputas.

Ayudar a las familias a hablar de lo que habitualmente no quieren o no pueden hablar, reunirse sistemáticamente, como dice Juan Carlos Aimetta "aunque no sirva para destapar la olla, puede servir -por lo menos- para apagar el fuego".

Personas que sepan ponerse de acuerdo consigo mismas, y entre sí. Familias que sepan ponerse de acuerdo hacia adentro y con otras familias. Éstas, más que cualquier otras, son las condiciones que asegurarán la sustentabilidad de las empresas y la disminución de la conflictividad de la convivencia entre empresa y familia.